Idag begynner det!

Idag begynner verdens største mediebegivenhet: Fire milliarder mennesker skal følge de olympiske leker fra godstolen mens drøyt ti tusen utøvere skal yppe til konkurranse ved å vise fram sine kunster og styrke. Deltakere fra 204 land skal i ilden. Minst like mange nasjoner er representert i godstolen. Hovedandelen av godstol-representantene er imidlertig i en annen aldersgruppe enn utøverne. I følge Henrik Brandt, direktør for Idrettens analyseselskap er flesteparten over 60. “Ungdommen har fått andre vaner,” sier han, “Det er ikke regelstyrte idretter som vokser mest.”

Barn og idrett gjenspeiler samfunnet vi lever i. Således kan man driste seg til å si at ikke-regelstyrt aktivitet har større utberedelse nå enn før. Men hva er ikke-regelstyrt aktivitet?

Som lag – enten det er en bedrift eller friidrett – er man avhengig av både struktur og samarbeid for å komme i havn. Struktur er viktig. Uten struktur blir alt bare rot. Mål-definisjonen er kanskje det viktigste i strukturen, men også arbeidstid, instrukser, retningslinjer og kommunikasjonsregeler er avgjørende. Tenk deg 4×110 meter hekk hvor alle lag-deltakerne begynner å løpe på likt; én med pinne, 3 uten, løper de i hver sin retning og hopper litt her og litt der. Er det i tillegg 200 lag som stiller blir det et evig kaos, og det vil garantert være umulig å kåre noen vinner.
Pinnen er vesentlig i stafett. Det er den som representerer kommunikasjonen mellom deltakerne, det er den som skal i mål.

Kommunikasjon og samhandling

Når jeg holder presentasjoner eller prater med mine kunder om ledelse, pleier jeg å tegne opp et 2-dimensjonalt diagram med aksene struktur og samarbeid. Struktur har vi vært inne på, men hva inngår på samarbeids-aksen?
Kort fortalt handler dette om relasjonskompentanse. Kunnskap, evne og ferdighet til å omgås andre og få andre med seg. Enda kortere fortalt handler det om kommunikasjon. Språket vi bruker til hverandre, hvordan vi snakker, hvordan vi bruker kroppen, minikken, gestikulasjon, og ikke minst om hvordan vi lytter til hverandre. Kommunikasjon verbal og ikke-verbal er alfa og omega.

Stafett er morsomt, men skal vi tro Idrettens analyseselskap, er altså ikke-regelstyrte idretter  enda mer morsomt.  Kanskje handler det om ledelse. Samfunnet vi lever i krever en annen type ledelse enn det gjorde tidligere. Kunnskapsnivået hos det enkelte individ er nå så høyt at alle forventer og krever å bli tatt på alvor. En leder som trer reglene ned over sine medarbeidere og sier at sånn er det, får ikke lenger noen med på laget. Mange er imidlertid redd for anarki og klamrer seg til “Ordnung muss sein”. Saken er bare at betingelsene krever en annen grad av uorden. Dessuten er grad av uorden bare en mellomdistanse, et kvalifisering-heat på vei til det endelige målet. Dagens moderne medarbeidere vil definere strukturen selv. For struktur blir det, på den ene eller andre måten. Så lenge man har et mål, vil deltakerne innordne seg hverandre og miljøet for å nå målet. Da kommer strukturen av seg selv, kanskje på en annen måte enn man hadde forventet, men kanskje også med mer lek.

Godt OL!

Derfor er vi så redd for å feile!

Artikkelen ‘Rifle – ikke hagleprinsippet’  http://lnkd.in/-pbJf6 kan være nyttig for noen og enhver…

Da jeg leste dette var min første tanke var at valg av “våpen” (tilnærming) kommer an på avstand til målet, men ved nærmere ettertanke har jeg kommet fra til at det ikke er det. Kanskje har tendensen til å følge hagleprinsippet med vår frykt for å “bomme”: Vi tør ikke ta risiko fordi vi er redde for å feile. Graver vi litt videre i det, så blir neste spørsmål Hva er grunnen til at vi er redd for å feile? Det er jo i feiling læringen ligger.
Gjør vi noe riktig første gang, har vi ingen erfaring å måle våre handlinger mot. Og med høy sannsynlighet trår vi feil ganske snart, og da kanskje med desto høyere selvtillit og følgelig ofte med også høyere risiko. Det kan bli kostbart.
Dog tror jeg ikke at det er dette som er det vanlige. De fleste av oss feiler de første gangene vi prøver på noe nytt (heldigvis). Dermed får vi et glimrende utgangspunkt for å korrigere våre handlinger og forstå de grunnleggende elementene i det vi gjør. Gitt at vi tar oss tid til å reflektere over feilen.

Allikevel er vi altså redd for å feile. Årsaken ligger i våre kognitive mønstre. Vi har lært at man får straff for å feile. Det ligger i vår kultur fra gammelt av – enten det gjelder barneoppdragelse eller ledelse.
Å feile gir ikke status på samme måte som å lykkes.

Mange har sikkert hørt historien om den ansatte som ble kallt inn på sjefens kontor etter at han hadde gjort en kjempetabbe som kostet firmaet 10 millioner. “Du trenger ikke si det,” sa han, “Jeg slutter.”
Da så sjefen på ham. “Slutte? Aldri i livet. Vi har akkurat investert 10 millioner i din utdanning. Vi har ikke råd til å la deg slutte!”

Tar man læring på alvor bør man premiere og oppfordre til å gjøre feil. På denne måten forsvinner frykten. Og når frykten forsvinner får vi tilgang på alle våre ressurser. Jeg er ganske sikker på at feilprosent (og sykefravær) hadde gått ned og innovasjonstakten hadde gått opp. Å gjøre en liten investering kan ofte gi mange fold tilbake.

Du høster det du sår.

Når samtalen går i stykker

En av mine klienter fortalte en gang at hun hadde vært vitne til mannen og hans bestekamerat begynne å krangle. Hun nevnte ikke hva saken gjalt og det er da heller ikke vesentlig, ei heller hva som utløste det. De to kameratene hadde sittet i stua på hver sin side av et salongbord. Noe hadde skjedd. De hevet stemmen. Så hevet de legemet. Først fram over bordet, deretter opp i stående stilling, mens stemmevolumet fulgte etter. Til slutt sto de en meter fra hverandre og skrek til hverandre av full hals. Min klient er en ypperlig forteller. Hennes fortelling om de to bestekompisene som hadde røket i tottene på hverandre skapte klare og livlige bilder for mitt indre øye. Jeg ventet spent på utviklingen i historien. Men det var ingen videre utvikling, for – sa hun – det rare var at de sto og skrek akkurat det samme! De mente det samme og hadde sagt det samme hele tiden!

Det må ha vært en fantastisk scene å iaktta.
For alt jeg vet kunne samtalen gått noe sånt som:
– “Du er den beste kompisen jeg har!”
– “Det driter jeg i, for du er den beste kompisen jeg har!”

Hvor tydelig vitner ikke denne episoden om hva som skjer når vi blir opptatt av å forsvare oss?

Det som skjer når en samtale bryter sammen, er at dialogen stopper. De to bestemkompisene holdt hver sin monolog. Den eneste som lyttet var min klient og hun var ikke med i samtalen. Ordene nådde ikke fram. Kroppspråk, hveselyder og ansiktsfarge hadde tatt over. Begge gutta var i forsvarsposisjon. Men hva var det de forsvarte seg mot?
De sa jo det samme! Noe hadde allikevel på et eller annet sted fått samtalen til å oppleves truende. Og denne initielle trusselen var blitt reagert på med en mottrussel. Oppustningen var i gang.

Nå dialogen stopper, starter konflikten. Om du er leder, medarbeider, ektefelle eller nabo; det er opplest å vedtatt at den som behersker dialogen som kommunikasjonsform raskt vil oppnå særdeles gode resultater. Utfordringen består i hovedprinsipp av to ting: kunnskapen om hva som bryter en dialog, og ferdighetene til å ta seg raskt inn igjen.

Det første skal jeg fortelle mer om ved en senere anledning. Det andre handler om å øve.

God helg!

Likte du det du leste?
Jeg blir svært takknemlig om du deler denne artikkelen på din egen blogg, på Facebook, LinkedIn eller Twitter! På forhånd takk! 🙂

http://www.a-changing.com

Hvordan få lønnssamtalen til å lønne seg

Alle bedrifter er opptatt av fortjeneste. Det er derfor meget få bedrifter som på eget initiativ inviterer de ansatte til lønnssamtale med mindre dette er forhandlet frem eller at de er spesielt redde for å miste vedkommede. Lønnsamtalen oppfattes som kostnader for bedriften. Man er heller ikke garantert noen varig motivasjonsøkning. Faktisk har i enkelte tilfeller vist seg at økt lønn til og med kan virke demotiverende (!). Det koster altså ofte mer enn det smaker. Samtidig er det et tankekors at det å ta vare på sine ansatte gjennom rundhåndet belønning, kanskje er en effektiv og billig måte å bygge et positivt omdømme på?

Som leder i en bedrift er det derfor liten grunn til å invitere sine medarbeider til faste lønnsamtaler. Jeg har imidlertid en anbefaling:

Innfør istedet belønningssamtalen! Det kan både du (som leder) og din bedrift tjene stort på.

I belønningssamtalene tar du opp den ansattes behov knyttet til områdene trygghet, sanselige glede og utvikling. Det høres tilforlatelig ut som en medarbeidersamtale, og medarbeidersamtalen kan kanskje fungere som belønningssamtale. Poenget er å kun ha fokus på medarbeideren behov og ønsker. Overlat tilbakemeldinger og det formelle til medarbeidersamtalen. Å vite hva din medarbeider motiveres av er gull verdt for en leder. En times samtale vil kunne kartlegge en mye du ikke visste fra før, og vil gi det uvurdering informasjon som du kan anvende i din ledelse.

For den ansatte oppleves det utrolig positivt å bli sett og hørt på akkurat det hun eller han har behov for. Gjør det til en vane! Gjennomfør faste belønningssamtaler hvert halvår. Det vil lønne seg for bedriften, for medarbeideren, og ikke minst deg selv!

God helg!

Likte du det du leste?
Jeg blir svært takknemlig om du deler denne artikkelen på din egen blogg, på Facebook, LinkedIn eller Twitter! På forhånd takk! 🙂