Innrømmelser fra farlig farvann

Hvorfor vil du være leder?
I en samtale jeg hadde nylig, sa en kunde at han ønsket å undersøke om det å være leder egentlig passet for ham.
Hvorfor vil du være leder? spurte jeg. Hva er ditt motiv for å velge lederrollen?

Svarene får du selvfølgelig ikke av en ICF-Coach 😉 – du må finne dem selv. Men hvis svaret ditt er at du ønsker makt, status, anerkjennelse, oppmerksomhet, respekt eller rett og slett å bestemme, så er du i farlig farvann. Ja, det er verre enn det. Du er i deep shit. Og enda verre; dine medpassasjerere på skuta du styrer er også i deep shit. Sannsynligvis ender du opp som en dårlig leder, i verste fall som en farlig leder som seiler skip og medarbeidere lukt i avgrunnen. Og det er mange av den typen der ute. Jeg kjenner et par.

Dessto mer honnør til min klient som ønsket å undersøke sin motivasjon.
Jeg må innrømme at jeg har brukt litt tid på dette spørsmålet selv. Og det er mulig at det jeg skriver nå kan komme til å diskvalifisere meg fra alle fremtidige lederstillinger, men jeg må være ærlig. Jeg har alltid hatt lyst til å være leder. Da jeg var barn og noen spurte meg om hva jeg skulle bli, svarte jeg en stund administrerende direktør. Lenge kjente jeg et dypt og intenst sug etter å bli sjef. Så plutselig stilte jeg meg selv spørsmålet om hvorfor dette var så viktig for meg. Svarene jeg fant gjorde vondt. Veldig vondt. For det handlet om anerkjennelse. Det handlet om status. Det handlet – ikke så mye om makt og det å få bestemme, men om å bli hørt. Nå vet jeg hvordan disse behovene har oppstått i meg, og således er jeg i stand til å identifisere og til en viss grad nøytralisere mine handlinger når disse verdiene trår fram. Det er ikke et svar jeg er stolt av. Alt tyder nemlig på at min drivkraft til å bli leder, handler om meg selv og min egen tilfredsstillelse, dessverre. Jeg kjenner jeg blir inderlig lei meg når jeg tenker på dette.

Mine egne svakheter beveger meg. Konklusjonen er slående. Jeg er en person med lav selvfølelse som trenger bekreftelse utenfra på min egen verdi. Nuvel. Aldri så galt at det ikke er godt for noe. Nå som jeg vet det, kan jeg gjøre noe med det. Å jobbe med sin egen selvfølelse og sin egenomsorg, er noe av den beste investeringen man kan gjøre i livet. Jeg har jobbet med det en stund, og det er fortsatt et stykke igjen. For det handler til en viss grad om å velge seg verdier som ikke kan trues. Det er ikke gjort i en håndvendig.

Er alt håp ute, tenkte jeg. Jeg må innrømme at det så mørkt ut. Men noe et sted langt inni meg ville ikke legge seg flat. Jeg har vært leder, og jeg har fått mange gode tilbakemeldinger på jobben jeg gjorde. Et eller annet sted langt nede i dypet skurret det. Kunne det være noen flere sider ved saken?

På tirsdag fikk jeg svaret. Jeg var på oppdrag som karriereveileder og gikk igjennom en personlighetstest med en kunde. Akkurat denne typen personlighetstest har et kapittel som går på hva du trenger av omgivelsene for å fungere best mulig. Av en eller annen grunn hadde jeg ikke reflektert særlig over dette kapittelet før. Men det er jo innlysende. For at vi skal prestere vårt beste må jo forholdene ligge til rette! Det er jo helt opplagt. Sakte steg boblene til overflaten, de små grå begynte å komponere et argument. Hva var det jeg selv trengte for å være den beste utgaven av meg selv? Var noe av dette som var på plass i lederrollen? Og her fant jeg svaret. Jeg er nemlig godt oppdratt, pleier jeg å si. Heder til mor og far. Jeg har lært hvordan man skal oppføre seg, være høflig og beskjeden. Jeg pleier sågar å si at jeg lider av falsk beskjedenhet. Jeg sier det for å være morsomt, men plutselig slo det meg hvor sant det er. Jeg lider. Av falsk. Beskjedenhet. Wow! Trippel WOWOWOW! For her kommer endelig greia folkens: Min barndoms programmering, all min gode oppdragelse som har resultert i beskjedenhet og til en viss grad autoritetsfrykt, holder meg tilbake. Albuene mine er for runde. Jeg tar meg ikke nok til rette. Jeg må alltid spørre om lov. En god strekkøvelse for meg er faktisk å jobbe med å bryte lover og regler! Så da jeg for litt siden var på teater og det ble opplyst at fotografering og filming ikke var tillatt, dro jeg fram kameraet. Det var skrekkelig skummelt, men også litt deilig.

Det er dette lederrollen gir meg. I mange år hadde jeg lederoppgaver og til en viss grad lederansvar i min jobb, men mangelen av et formelt mandat holdt meg tilbake. Tillatelsen til å være leder var ikke gitt, og i min beskjedenhet og hensyn til mine medarbeidere, turde jeg ikke å “ta rommet”. Jeg har blogget om det å være leder uten tittel, at alle kan være det, og at lederskap ikke handler om mandat. For meg er mangelen på mandat noe som holder meg tilbake. Da jeg endelig ble “formell” leder merket jeg hvordan jeg vokste på det. Rammene var på plass, jeg hadde den forankringen jeg trengte. Ja visst kjente jeg på statusen og den (innbilte ?) anerkjennelse det lå i å være leder, men jeg trengte ikke hevde meg, jeg trengte ikke mer enn det jeg hadde fått. Mandatet gjorde meg trygg. Denne innsikten gjorde at jeg fikk igjen håpet. Kanskje er jeg egnet som leder allikevel? Men, jeg – som alle andre – må overvåke mine drivere. I et svakt øyeblikk, når jeg er sliten eller uoppmerksom, kommer de gamle motivene stormende. Autopiloten kobler inn; det er den forhåndsprogrammerte roboten som styrer. Da er det grunn til å være bekymret (selv om du neppe er det). Den gode nyheten: Selvinnsikt forsvinner ikke. Er du først blitt bevisst på noe, så glemmer du det ikke.

God uke!
Styrer du i farlig farvann?

Likte du det du leste?
Jeg blir svært takknemlig om du deler denne artikkelen med dine venner på din egen blogg eller på Facebook, LinkedIn og Twitter! Tusen takk! 🙂

Dagens tips til ledere som spiser for mye

Er du glad i mat, men mer i mat som mengde enn mat som smaksnytelse?
På fransk har de et eget ord for det: Gourmand. Å være en gourmand står i sterk kontrast til å være en gourmet. En gourmet er en kjenner av god mat og godt drikke, en som er opptatt av den høyeste kvalitet og smak, som står for presise og kunsterniske presentasjoner som forlokker og forfører ganer av alle buer og fasonger. En gourmand er kort sagt en som spiser for mye. Hva hvis matvanene reflekterer din lederstil? Hva vil du endre?
2007_10_11_gourmet
Kan jeg friste med en mint?

Likte du det du leste?
Jeg er svært takknemmelig om du deler denne artikkelen på din egen blogg, på Facebook, LinkedIn eller Twitter! På forhånd takk! 🙂

Tips til redde ledere

Når du kjenner på frykten for at dine medarbeidere er bedre enn deg:
Pust dypt inn og tenk at bare du er deg og at sterke medarbeidere gjør deg sterkere.Weakest-Link

 

Likte du det du leste?
Jeg blir svært takknemmelig om du deler denne artikkelen på din egen blogg, på Facebook, LinkedIn eller Twitter! På forhånd takk! 🙂

Ut av tåka stiger…

Du ser leiderne som fører ut over avgrunnen, men du ser ikke avgrunnen, og veien framover forsvinner inn i tåkehavet. Er du klar for å ta neste steg?
Kanskje ikke så veldig fristende…?
I sin bok “Good to Great” har Jim Collins abstrahert ledelsesbegrepet opp til å gjelde også ikke menneskelige egenskaper. Han trekker fram rutiner, disiplin og regler som eksempler på “ledelse”. Min første assosiasjon er “gjerder”. Et gjerde er definitivt et eksempel på ledelse hvis man skal følge Collins abstraksjonsmodell. Midtdeler i veien også, autovern, veier, særlig de enveiskjørte. Skal vi abstrahere det et ledd videre betyr det at all struktur er ledelse. Fordi struktur er innrettet etter et mål. Struktur, som bedriftsledelse, har som hovedfunksjon å peke ut veien til målet.

Det er interessant å abstrahere for de av oss som er filosofisk anlagt, men kan disse refleksjonene brukes til noe nyttig?
Det første som faller meg inn er at det gir oss et verktøy til å etterprøve etablerte ordninger og rutiner. Verden endrer seg, målene endrer seg. Tjener etablerte strukturer i samfunnet, i din bedrift, lenger sin opprinnelige hensikt, eller er formålet endret? Norge har et stadig voksende byråkrati. Et byråkrati er et eksempel på et innfløkt system av rutiner og regler. Særlig statlig og komunalvirksomhet trenger å gjøre denne øvelsen for å finne ut om all byråkratiet faktisk fortsatt tjener den opprinnelige hensikten. hvis ikke har ikke rutinene og reglene lenger noen leverett. Vi, både som samfunn og leder, må aldri miste målet av syne. Gjør vi det er vi på vidvanke. Vi utfører ikke lenger ledelse. Vi roter rundt uten mening, og det er starten på å gå til grunne. Mange peker på finanskrisen som den største samfunnstrusselen. For Norge, som resten av verden, er jeg overbevist om at finanskrisen ikke er trussel nr én. På en solid førsteplass rager ivartagelse av ego. Hvis vi alle blir opptatt av å ivareta oss selv påkostning av målet, rakner alt. Det er der den sosialdemokratiske ånd bør ligge. Sett de tydelige og viktige målene, for deg og din bedrift og fjern funksjoner, rutiner og gjøremål som ikke lenger bidrar til bevegelse i målets retning.

Søk hjelp hvis målet av en eller annen grunn er uklart. Målutforming er det definitivt viktigste verktøyet for å oppnå resultater. Allikevel er det en jobb vi utfordrer med venstrehånden dersom den i hele tatt får oppmerksomhet. Noen ganger kan målutformingen kreve modning. Da jeg var liten gutt sa min mor til meg: Det er ikke alltid du vet hva du vil – da kan det være lettere å vite hva du ikke vil. Vet du ikke helt hva du vil, kan du starte eliminasjonsprosessen allerede idag. Spør deg selv og dine nærmeste: Hvilke ting skal du slutte å gjøre fordi det ikke tjener din hensikt? Her tror jeg det ligger uendelig mye gull. Tenk bare på alle pausene du kan ta istedet for å gjøre at det som ikke har noen hensikt. Tenk på all glede og energi du kan gi plass til istedet.

God helg!
foggy-1355979961_b

Likte du det du leste?
Jeg blir svært takknemlig om du deler denne artikkelen på din egen blogg, på Facebook, LinkedIn eller Twitter! På forhånd takk! 🙂

Er lederskap alltid å gjøre det “rette”?

“Lederskap er å gjøre ting rett.” Dette sitatet kommer fra en lederutviklingsgruppe jeg hadde nylig. Utsagnet ble uttalt med slik ettertenksomhet og ro, at jeg i farten tok det for å være klokskap. Vedkommende som ytret det, hadde hørt det i et lederskapsprogram. Det hadde satt seg. Og jammen har det ikke satt seg hos meg også.
“Lederskap handler om å gjøre de rette tingene”.
Fordi samtalen i gruppen jeg refererer til gikk på engelsk, kan vi tillate oss flere oversettelser. De to versjonene ovenfor betyr imidlertid to vidt forskjellige ting. For det første, vil jeg si brutalt og konsekvent FEIL! For den andre versjonen vil jeg rope et høyt og samtykkende JA.
Spørsmålet blir da bare, hva er de “rette tingene”? Og hva blir de “feil tingene”?

Dette bringer meg raskt videre til neste punkt i mine lederskapsprogrammer, hvor oppgaven gå ut på å diskutere forskjellen mellom god og dårlig ledelse. Det er en meget interessant øvelse. Særlig fordi det alltid fremkaller en mengde punkter dersom man tar seg tid til det. Alle som er eller har vært ansatt i en bedrift har en formening om hva som er god og hva som er dårlig ledelse. Listen med “krav” til en god leder blir fort temmelig lang. Høye krav er bra, men ikke urealistiske. Hvis listen i tillegg skal krones med at det ikke er lov å feile, blir det svært få gode ledere igjen. Jeg tror alle medarbeider i alle bedrifter har svært godt av å gjøre denne øvelsen. Hvis man i tillegg har en tøff leder som tør å strippe ned til undertøyet for å vise at han/hun er laget av kjøtt og blod, vil det skape et uforglemmelig perspektiv blant tilhørerne. Hvis du som ansatt legger så strenge krav på din leder, hvilke krav skal da lederen få lov til å legge på deg?
Å være leder, er å bekle en rolle. Å utøve lederskap, kan man gjøre uavhengig av formell rolle, tittel eller posisjon. Belønner vi de som “feiler” fordi de skaper kunnskap og lærdom framfor å straffe, får vi en læringskultur, vi får en lærende organisasjon.
Men der feiltrinnene straffes hardt, vil man være opptatt av å verne seg selv, enten man er leder eller ikke. Energien vår vil gå med på å forsvare oss og det bestående. Det sier seg selv at i slike miljøer blir det lite kraft til overs for innovasjon og nyskapning.

Hvis “lederskap handler om å gjøre de rette tingene”, så er det å tillate feiling definitiv en del av å utøve lederskap, enten man er leder med eller uten tittel.

Likte du det du leste?
Jeg blir svært takknemlig om du deler denne artikkelen på din egen blogg, på Facebook, LinkedIn eller Twitter! På forhånd takk! 🙂

Gleden er på min side! (Hemmeligheten bak motivasjon 2/3)

Forrige fredag så vi på frykt som motivasjonsfaktor. En meget effektiv, men ustabil sådann.
Denne gangen tar vi for oss fryktens rake motsetning: Glede!

Fokuset denne gang er på den sanselige delen, den fysiske gleden. Alt vi kan oppleve og sanse, ta og føle på. Mat, sex, berøring, smil – egentlig alt som kan skape en opplevelse av nytelse er mer enn godt nok egnet til å motivere oss. Føler vi oss trygge, er vi i stand til å nyte synet av en vakker hest eller et flott tre, vi kan nyte været og utsikten, liflige dufter fra en putrende kjele på kjøkkenet, smaken av en leskende drink på en varm sommerdag, refrenget på en fin sang, følelsen av vind gjennom håret…

Nytelsesindustrien er gigantisk. Enten det handler om feriereiser til eksotiske steder, matopplevelser på restaurant, konserter, film eller spa, så er produktet det samme; sanselig nytelse. Uten at jeg har statistisk dekning for det, vil jeg vil gå så langt som å si at i Norge i dag, så er nok nytelse det vi bruker mest penger på. Vi omgir oss med underholdning på den ene eller andre fronten, enten i form, farge, tone, berørig, lukt eller smak. Lønn og bonuser har vært mye diskutert som motivasjonsfaktorer. Mange hevder at lønn er en ren hygienefaktor. På den andre side, tipper jeg at en landets mange spillkommisærer ser på pengepremier som noe annet. Vinner du 160 millioner i Viking-lotto. f.eks., åpner det ganske sikkert for noen nye nytelser i hverdagen.

Å klare å være i det sanselige er en belønning i seg selv. Ved å øve på dette, kan du oppleve nytelse hvor det enn skulle være og i hvilken som helst situasjon. Mindfulness har blitt meget populært. Læren om tilstedeværelse i nuet er viktig, ikke bare for avspenning, men som kilde til mer nytelse. Det beste av det hele er at det er helt gratis!

Som leder kan man spille på nytelse i motivering. Da må man vite hva sine medarbeidere liker. Ofte kan det variere stort, og det er ikke lett å skape unison begeistring i en gruppe mennesker med mindre disse er særdeles like. Mat og drikke liker imidlertid de fleste å nyte, og dette blir da ofte brukt som rammer når man skal ha det hyggelig eller som en ekstra påskjønnelse. Feriedager, kinobilletter, vinflasker er andre gester som kan virke motiverende. Nytelse er vanskelig å bruke fordi det oppleves så forskjellig individuelt. Men det er et viktig virkemiddel å være klar over, spesielt når det gjelder opplevelsen av en tilstedeværende sjef.

Siste del i denne artikkelserien finner du her!

Frykten er mitt våpen (Hemmeligheten bak motivasjon 1/3)

Motivasjon! Vår og alle tiders kraftigste drivkraft. Motivasjon utkonkurrerer olje, gull, vind og vann. Motivasjon får en liten mann opp toppen av verdens høyeste fjell, får den fattigste til å bli den rikeste, skaper bevegelse av så store mengder at de knapt kan telles.

Men hva er hemmeligheten?

For å forstå motivasjon må vi se nærmere på hvilke typer motivasjon som finnes. Det finnes nemlig både kort og lang motivasjon. Mange har sikkert lest blogger eller vært på fordrag som har innspirert veldig. I fjorten minutter. Mange har sikkert opplevd entusiastiske ledere som har giret deg opp. Helt til du møter byråkrati eller udugelige systemer som gjør jobben ugjennomførbar. Inspirasjon og entusiasme finnes i mange kilder. Felles er at de oftest har ganske kort virketid. De er ikke mindre viktige av den grunn. En entusiastisk venn eller leder kan være den katalysatoren du trenger for å starte på en nytt eventyr. Det kan være nok til å avstedkomme en enkelthandling som fører til en endring. Et smil er en eksplosiv pakket med positiv energi. Og det er mental energi det handler om.

For å finne den lange motivasjonen, må vi se andre steder. Riktignok kan entusiamse og inspirasjon fra omgivelsene og andre vedvare, men for den laa-aange motivasjonen må vi kikke inn i oss selv. Noen snakker om X og Y-faktorer. Selv mener jeg å sette et skille mellom ytre og indre motivasjon blir begrensende. For all motivasjon har sitt opphav i hvem vi er og hva vi trenger. Og dette er nøkkelen. Hva vi trenger.

En av våre sterkeste drivkrefter er søket etter trygghet. Trygghet har mange former: Status, penger, tilhørighet, anerkjennelse, kjærlighet, rettferdighet. Der vår trygghet på ett eller annet område er truet, vil vi gjøre de mest underlige og desperate handlinger for å gjenopprette følelsen av trygghet. Trusler virker. Trusler er motiverende. Det er kanskje den sterkeste motivasjon som finnes. Samtidig er det en lumsk motivasjonsfaktor. For vi gjør hva som helst for å unnslippe den. Som leder vil du ganske sikkert oppleve at de medarbeidere du forsøker å motivere med trusler og frykt unnslipper dette ved å finne seg andre arbeidsgivere. Eller (verre!) blir syke. Frykt er altså kraftfylt, men ikke særlig egnet som motivasjonsfaktor med mindre den er meget forsiktig anvendt. Bare tanken på en edderkopp kan være nok for å skape fokus. Tanken alene er nok til å sette igang hjernens produksjon av norepinefrin, et stresshormon som tilsvarer hjernes adrenalin. Men prøv å sette deg ned for å jobbe på et sted som kryr av edderkopper, så vil du neppe få utført stort om du er redd for disse skapningene. Frykt hindrer nemlig læring. Når norepinefrin-produksjonen starter, går vi i forsvarsposisjon. Vi blir opptatt av vår egen sikkerhet. Motivasjonen for å sikre oss er på topp, men med en gang edderkoppene har krøpet videre eller vi har funnet oss et edderkoppfritt-sted, er vi tilbake til samme tilstand som tidligere.

Frykt frigir masse energi. Det kan gjøre oss alle til toppidrettsutøvere i noen stakkars få sekunder. Deretter blir vi lammet, ute av stand til å kommunisere, lære eller dele.

Del 2 i denne artikkelserien finner du her!

Likte du det du leste?
Jeg blir svært takknemlig om du deler denne artikkelen på din egen blogg, på Facebook, LinkedIn eller Twitter! På forhånd takk! 🙂

Et sikkert tegn på når du skal slutte å snakke!

Quote

“The time to stop talking is when the other person nods his head affirmatively but says nothing.”
— Anon.

Likte du det du leste?
Jeg blir svært takknemlig om du deler denne artikkelen på din egen blogg, på Facebook, LinkedIn eller Twitter! På forhånd takk! 🙂

Feil eller dø!

Calvin Guyer skriver i sin blog på CO2-partners 2. august om fire mål-settende spørsmål.
(http://www.co2partners.com/blog/2012/08/four-goal-setting-questions/)
De tre første er kjente og ganske opplagte, men Calvin har mer krutt på lager og han avslører det siste spørsmålet som “Er du villig til å feile i å nå ditt mål?” Med det så peker han på at det er bedre å prøve å ikke klare noe enn å la være å prøve – ganske enkelt fordi du utvikler deg og strekker deg i prosessen. Han budskap minner meg om noe jeg leste for leden dag. Jeg husker ikke hvor, men det handlet om idrett  – det sto:

Det er bedre å komme på siste plass enn å bryte, men det er bedre å bryte enn ikke å starte.

For å lykkes må du starte, det er i hvertfall helt sikkert. Og når Calvin oppfordrer:
“Be willing to fail”, er det vanskelig å være uenig. Men jeg tør trekke den enda lenger: Feil eller dø!

Jeg mener at jeg har mine ord i behold, men hvordan i all verden kan jeg påstå noe slikt? Jo; for uten å feile, kan du ikke lære, uten å lære utvikler du deg ikke, og det som ikke utvikler seg det er ikke i live.
Dermed blir dagens oppfordring fra “Før det er helg…”:
Feil, feil, feil!!! 😉

Starting makes the impossible possible…

Likte du det du leste?
Jeg blir svært takknemlig om du deler denne artikkelen på din egen blogg, på Facebook, LinkedIn eller Twitter! På forhånd takk! 🙂

Når skepsis blir usunn..

Inspirerer du til tillit på din arbeidsplass?

Kanskje du tar det for gitt – at tillit er noe andre bør vise deg, men hvordan står det til med din tillit til andre? Stoler du på folk du møter? Stoler du på de du jobber sammen med, på vennene dine, på folk du omgås, samarbeidspartnere?

Hva må til for at du skal stole på noen?
Skepsis er en del av vårt forsvarsverk, og i et krevende og mangehodet samfunn er en sunn skepsis et naturlig utgangspunkt. Men når er skesis sunn og når blir den usunn?

På stadig flere areaner må vi kvalifisere oss. Vi må vise at vi duger, at vi kan det vi snakker om, at vi er den vi utgir oss for å være, at vi har dekning på kontoen. Tiden da man kunne handle på kreditt på den lokal dagligvarehandelen er for lengst forbi. All denne kvalifiseringen er krevende og tar tid. Ofte er den nødvendig, men har kravet til kvalifisering på enkelte områder kanskje gått for langt?
Å være tjenesteleverandør til det offentlige Norge f.eks., er ingen enkel sak. Faktisk blir det stadig mer og mer vanskelig, snart umulig. Det gjør noe med kvaliteten på leveransene det også. De som bruker ressursene sine på dokumentere det de kan, må ta den tiden et annet sted fra – fra videreutvikling, refleksjon, kvalitetssikring av leveranser, hvile… Ergo velger mange å la være. Offentlige anbudsprosesser er ikke lenger en sikkerhet for å få en god tjeneste – det er en trenering av mindre aktører som ikke har kapasitet eller ikke orker papirmølla. Hensikten er åpenbart god i utgangspunktet, men det er en reell fare for at de strenge dokumentasjonskravene går ut over kvalitet. Slik er det ofte når byråkrati og kontrollfunksjoner får overtaket. For hvorfor har vi egentlig kontroll?
Svaret er like enkelt som det er kontroversielt: Fordi vi ikke stoler på.
Når kontrollfunksjonen blir dominerende, går den sunne skepsisen over til mistillit. Og mistillit er ikke bare kostbar, den har også skarpe albuer. Den trenger ikke noe mandat. Får den først grobunn, er den som brenneslen: Overalt! Det svir og brenner hvorenn du snur og vender deg. Mangel på tillit leder før (h)eller (enn) senere  til konflikt. Alle vet hva konflikt gjør med fremdrift og måloppnåelse.

Og kuren er dyrkjøpt. Hvis mistillit først har tatt del i en bedriftskultur, er det meget vanskelig å snu. Som med alle kultur og endringsprosesser må man starte med ledelsen. Det er alltid øverste leder som setter agendaen når det gjelder bedriftskultur. Deretter må man vende stein på stein.

Men selv om kuren er dyrkjøpt, er den også enkel. Mistillit kurereres naturlig nok med tillit.
“Trust is something you earn” er et ordtak jeg lenge var enig i. Men så forsto jeg at det var grunnleggende feil. Tillit er noe du gir.

Skulle du være så heldig at du er på mottakersiden, må du sikre at du gjør det fortjent til å beholde den. For tillit er skjør som den spedeste spire og flyktig som vinden. For ingen kan bestemme seg for å få tillit. Du kan bare bestemme deg for å gi.

Tillit er noe du gir.

Tillit er noe du gir.